Pla­ni­fi­ca­ti­on des li­qui­di­tés com­me in­stru­ment de gestion

La pan­dé­mie de CO­VID-19 dé­mont­re l’importance de la pla­ni­fi­ca­ti­on fi­nan­ciè­re pour une en­tre­pri­se. 

Lors de la fon­da­ti­on d’une en­tre­pri­se, le ca­pi­tal de dé­part est tou­jours com­po­sé des res­sour­ces fi­nan­ciè­res pro­p­res. On ap­pel­le ce­la le ca­pi­tal prop­re ou le fi­nan­ce­ment prop­re d’un éta­b­lis­se­ment. En fonc­tion de la si­tua­ti­on fi­nan­ciè­re d’une en­tre­pri­se, peu­vent éga­le­ment s’ajouter des prêts com­me moy­ens fi­nan­ciers et, s’il s’agit de l’achat d’un éta­b­lis­se­ment, des hy­po­thè­ques. Ceux-ci sont in­scrits dans le bi­lan en tant que ca­pi­tal étran­ger (fi­nan­ce­ment tiers). 

Si les bé­né­fices de l’établissement ne pro­dui­sent au­cun moy­en fi­nan­cier sup­plé­men­taire ou si des per­tes sont en­re­gis­trées, il se­ra plus dif­fi­ci­le pour une en­tre­pri­se de fai­re face à ses ob­li­ga­ti­ons de paiement, com­me les fac­tures de four­nis­seurs, et de ga­ran­tir sa sur­vie. Une en­tre­pri­se pro­spè­re est donc te­nue de con­sti­tu­er des ré­ser­ves sous la for­me de li­qui­di­tés. Ce sont les bé­né­fices an­nu­els qui restent dans l’entreprise, c’est-à-dire qu’ils ne sont ni ver­sés com­me sa­lai­res ni com­me di­vi­den­des. On ap­pel­le ce­la l’autofinancement.

Pla­ni­fi­ca­ti­on des li­qui­di­tés com­me tâche de di­rec­tion 

En princi­pe, si des bé­né­fi­ci­es an­nu­els sont dé­ga­gés, les li­qui­di­tés en cais­se et à la ban­que aug­men­tent à la fin de l’année. Mais quel­le est l’importance des li­qui­di­tés? Les li­qui­di­tés sont l’oxygène d’une en­tre­pri­se. Lors­que les li­qui­di­tés vi­en­nent à man­quer, il de­vi­ent dif­fi­ci­le pour l’entreprise de sur­viv­re à long ter­me. La pan­dé­mie de CO­VID-19 mont­re la ra­pi­di­té avec laquel­le les éta­b­lis­se­ments de re­stau­ra­ti­on att­eig­n­ent leurs li­mi­tes fi­nan­ciè­res lors­que les li­qui­di­tés man­quent. Les cré­dits tran­si­toires off­rent une bouf­fée d’oxygène à court ter­me, mais ils ne con­sti­tu­ent au fi­nal que des det­tes sup­plé­men­taires qui, à ter­me, de­vront êt­re rem­bour­sées avec des li­qui­di­tés qu’il fau­dra gé­né­rer. Il peut tou­jours y avoir des in­flu­en­ces ex­ter­nes dans une en­tre­pri­se, c’est pour­quoi les éta­b­lis­se­ments de­v­rai­ent avoir une ré­ser­ve de li­qui­di­tés d’au moins trois mois. Pour pou­voir aug­men­ter les li­qui­di­tés, il est im­portant que l’entrepreneur vé­ri­fie en per­ma­nence leur si­tua­ti­on. Il peut pour ce­la uti­li­ser les in­di­ces de de­gré de li­qui­di­té. Le princi­pal in­di­ce est le de­gré de li­qui­di­té I. Il pré­voit que les li­qui­di­tés (en cais­se et à la ban­que) x 100%, di­vi­sé par les pas­si­fs à court ter­me (fac­tures de four­nis­seurs, etc.), doiv­ent cor­re­spond­re à au moins 50%. C’est-à-dire qu’il faut êt­re ca­pa­ble à tout mo­ment d’honorer im­mé­dia­te­ment au moins 50% de ses det­tes à court ter­me. L’expérience mont­re tou­te­fois que ce pour­cen­ta­ge de­v­rait plu­tôt êt­re d’au moins 70–80%. On peut ain­si s’assurer de fai­re face à ses ob­li­ga­ti­ons de paiement à tout mo­ment. 

Pour gar­der une bon­ne vue d’ensemble, une pla­ni­fi­ca­ti­on en con­ti­nu des li­qui­di­tés est uti­le. Ce­la off­re une vue d’ensemble des re­cet­tes at­ten­du­es et des dé­pen­ses à ve­nir. Un sol­de men­su­el po­si­tif aug­men­te les li­qui­di­tés alors qu’un sol­de né­ga­tif les ré­du­it. Ac­cor­der trop peu d’importance à cet aspect peut me­ner à des man­ques de li­qui­di­tés. Une pla­ni­fi­ca­ti­on des li­qui­di­tés re­pré­sen­te donc une étape im­portan­te pour an­ti­ci­per ces pénuries, in­stau­rer les me­s­u­res cor­re­spondan­tes et évi­ter ces situations.

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